Els tres obstacles a salvar

Els tres obstacles a salvar

Economia

"Quantes més empreses familiars reeixides hi hagi, millor funcionarà la simbiosi amb la societat en el seu conjunt."

05/10/15 · David Garrofé, secretari general de la patronal Cecot


Un estudi recent de la Universitat de Saint Gallen recull el pes específic de les 500 empreses familiars més importants del món. En conjunt, suposen 6.5 trilions de $ en vendes anuals, la qual cosa equival a la tercera economia més gran del món, i donen feina a 21 milions de persones. Entre aquestes empreses en trobem algunes de molt conegudes, com Walmart, BMW o l'espanyola Inditex, i la major part poden considerar-se clarament experiències d'èxit. Amb això, vull combatre des de l'inici la idea, molt assentada al nostre país, que “empresa familiar” és sinònim de PIME. No té per què ser així i la resta de l'espai en aquest article vaig a dedicar-lo a analitzar les barreres més importants que dificulten el seu creixement i a com enfocar la seva superació.

La globalització està obligant a fer créixer a la majoria de les empreses en qualsevol sector d'activitat i no solament pel concepte d'economia d'escala, sinó per poder abordar l'increment del nivell d'incertesa. En qualsevol moment i lloc, una variable exògena (com el tipus de canvi o el preu del barril del petroli) o endògena (un nou competidor molt barat o amb un model de negoci molt innovador) pot modificar dràsticament a l'alça o a la baixa les expectatives de l'empresa i obligar-la a reaccionar dràsticament, per la qual, ha d'estar preparada i tenir recursos.

Les principals barreres que he identificat per aconseguir aquesta grandària en l'empresa familiar són tres: la successió, el finançament del creixement i “la por a les altures”. El problema de la successió té dues vessants. D'una banda, el creixement de la complexitat a mesura que passa de generació en generació. Quants més interessos cal alinear, més sofisticats han de ser els mecanismes per gestionar-los. D'altra banda, hem de tenir en compte com seleccionar i preparar el futur lideratge, que imprescindiblement haurà de prendre decisions dràstiques i compromeses, amb implicacions que van més enllà de les empresarials.

Encara que el tema és complex, existeix molta literatura sobre bones pràctiques d'èxit per enfocar-ho. El problema és que aquest és un procés que cal preparar amb molta antelació i, la majoria de les vegades es fa, encara que tard, quan la situació ja està encallada. El problema del finançament del creixement també té dues perspectives. La primera hi juga a favor; habitualment, les expectatives de rendibilitat dels accionistes de l'empresa familiar no són tan “curtplacistes” com les del sector financer que, en molts casos, ha compromès amb tercers altes rendibilitats, la qual cosa els obliga a forçar decisions poc òptimes per a l'empresa.

La segona hi juga clarament en contra; la cultura financera entre les famílies propietàries és molt baixa i això fa que sigui molt difícil aprofitar oportunitats de negoci que requereixin nivells d'inversió superiors als quals permeten els recursos propis. Operacions corporatives d'entrada de fons d'inversió, fusions i/o adquisicions, etc. es rebutgen per por i desconeixement. La solució pot instrumentar-se amb la preparació de la successió. La formació que han de rebre els futurs capdavanters familiars ha de combinar adequadament el coneixement del negoci propi, amb l'adquisició de noves competències de les quals la família manca, entre elles, la de les finances corporatives.

El tercer problema, el del vertigen, és potser el més difícil d'enfocar. Quan una empresa familiar va bé i té fortes expectatives de creixement, comencen a aparèixer les pors i, al mateix temps, a arribar ofertes de compra per part de competidors o de l'entorn financer. Des d'aquest punt de vista, hi ha un aspecte preocupant. L'evolució sociodemogràfica provoca que molts líders d'empreses familiars arribin a edats molt avançades en perfecta forma física i intel•lectual i que es resisteixin a cedir el testimoni.

El resultat és que quan es produeix la successió, els nous líders ja han perdut la il•lusió. Últimament observem processos que es produeixen quan els que prenen les regnes ja han superat els 50 anys. Com més tard es produeix, més difícil és que els nous líders resisteixin la temptació de donar liquiditat al seu patrimoni. Una vegada més, una bona planificació de la successió, amb l'anticipació i la generositat d'esperit suficient permetria que es produís al moment en el qual els que han de recollir el testimoni encara mantinguin la il•lusió.

Les empreses familiars tenen grans avantatges sobre les merament financeres. Són molt més sensibles amb l'entorn en el qual van néixer, i viuen i basen la seva gestió en la projecció d'uns valors que van més enllà de la rendibilitat. A més tenen les mateixes possibilitats que la resta de créixer i “ser reeixides”. Només és necessari que siguin capaços de superar les barreres que poden fer-les febles. Aquest és un repte que ha d'interessar al conjunt de la societat. Quantes més empreses familiars reeixides hi hagi, millor funcionarà la simbiosi amb la societat en el seu conjunt.